没时间为旧时代叹息，我们正站在一个新周期的起点

摘要：以项目制为核心的旧「制片厂模式」撑起中国电影辉煌的十年，又因天然缺陷和诸多判断错误，不可避免地走向终结。在观众迭代、AI加速传统行业变革，一切内容都有可能被「重做一遍」的逻辑下，电影语法的新时代拉开序幕。

以项目制为核心的旧「制片厂模式」撑起中国电影辉煌的十年，又因天然缺陷和诸多判断错误，不可避免地走向终结。在观众迭代、AI加速传统行业变革，一切内容都有可能被「重做一遍」的逻辑下，电影语法的新时代拉开序幕。

作者 | 安济（北京）

监制 | 张一童（上海）

2009年华谊兄弟传媒股份有限公司在深圳证券交易所创业板正式上市，时隔十七年，这家被称为「中国民营影企第一股」的老牌电影公司，因1140.52万元的债务本金触发破产重整申请。

2026年4月15日，华谊兄弟发布公告披露，公司当日收到债权人北京泰睿飞克科技有限公司《告知函》，对方以公司「不能清偿到期债务且明显缺乏清偿能力，但具备重整价值」为由，向金华中院申请对公司进行重整及预重整。4月23日，金华中院决定对华谊启动预重整程序。

几乎同一时段，原「万达电影」也于4月20日披露了《关于变更公司名称、证券简称暨完成工商变更登记的公告》，公司名称变更为儒意电影娱乐股份有限公司。董事长陈祉希发布全员信称，儒意电影将依托全国700多家直营影城和儒意系丰富的IP储备，打造「超级场景」与「超级IP」，为用户提供优质的线上线下娱乐消费体验。过去一年多时间里，儒意电影推出「时光里」主题街区、推动《至尊马蒂》等影片的联名快闪活动，试图将影院从单一的放映终端转变为复合型消费场景。

今年更早一些时候，变化同样发生在光线内部。2026年2月，王长田发布主题为「一切为了IP」的内部信，信中说：「我们在去年三月决定让公司从『高端内容提供商』向『IP的创造者与运营者』全面进化，接下来公司只有创造IP与运营IP。」

地球另一端，迪士尼吞并福克斯让「好莱坞六大」成为历史，亚马逊收购米高梅。天舞传媒与派拉蒙的合并案延期，并试图截胡Netflix对华纳兄弟探索（WBD）的收购，试图成为匹配迪士尼的影业巨头。硅谷的技术资本与华尔街的金融资本试图以釜底抽薪的方式整合好莱坞老牌内容资产。

以院线窗口期、「项目制制片公司」模式和固定排播为标志的传统工业时代，在中美两个最大的电影市场几乎同时地「辞旧迎新」。在新的周期里，产业重新洗牌，寻找新的引擎。

旧时代的缔造者：项目制如何撑起中国电影的十年

1999年12月15日，冯小刚执导、华谊兄弟参与投资的《没完没了》上映，以3500万票房成为当年国产片冠军。那时候全国总票房仅8.6亿元，单片票房占比就达到4%，成为华谊自1994年成立以来首部获利的影片，也是华谊与冯小刚二十余年深度合作的起点。

2003年《手机》以5300万拿下内地冠军，2004年《天下无贼》以1.2亿再次登顶，2006年《夜宴》收获1.3亿。在那个大片供不应求的年代，一名有票房号召力的导演就是一家公司最核心的资产。王中军也曾在与冯小刚的第一份合约到期时承认：「我是依赖冯小刚的。」

2006年，受冯小刚之邀，来自台湾的陈国富加入华谊担任总监制。这位曾在哥伦比亚亚洲制作公司任职的电影人，把好莱坞式的监制制度引入中国电影工业，从《集结号》《非诚勿扰》到《风声》《狄仁杰之通天帝国》，既是内容把关者，又是新导演的导师。

乌尔善在还是新人导演、筹备《画皮》时，提出的第一个要求就是陈国富来做监制，多次公开表达对陈国富在项目统筹、市场预判和工业化流程方面的敬佩，视其为商业电影的导师。而在华谊时期的陈国富，也的确手把手带出了乌尔善、冯德伦、杜家毅等一批新人导演，把他们送进主流商业电影体系。

2012年，演员出身的陈思诚筹备导演处女作《北京爱情故事》电影版，刚成立不久的万达影视亟需打开局面，双方一拍即合成立骋亚影视，万达控股，陈思诚以股东身份深度绑定。

2015年底上映的《唐人街探案》将喜剧与悬疑推理类型嫁接，以8.22亿的累计票房刷新当时国产侦探片纪录，成功孵化出「唐仁+秦风」这对侦探组合。此后《唐探2》（2018年）收获33.97亿票房，成为当年国产电影票房亚军；《唐探3》（2021年）拿到45.23亿票房，在春节档期内拔得头筹。

同一年，《西游记之大圣归来》取得9.56亿票房，打破国产动画电影票房纪录。动画极强的系列化和IP化能力，让王长田对这一题材早有关注，《大圣归来》的成功进一步催化了光线对动画的投入。不同于皮克斯、梦工厂等in house的动画制作公司，彩条屋以投资和出品方的身份，对外链接二十多家创意团队（如可可豆动画、十月文化等）以及红鲤这样的中期制作公司，搭建起一套开放的动画出品体系。这种「制片公司整合外部创意资源」的模式，在当时行业里几乎没有先例。

四年后，《哪吒之魔童降世》以超过50亿的票房横扫市场，饺子的团队在彩条屋的封闭式创作环境中打磨了五年，而光线扮演的角色是标准的制片公司视角：提供资金、串联资源、把控流程、对接发行。它没有创作《哪吒》，但让《哪吒》的创作成为可能。

当光线在动画行业不断挖掘创意源头，博纳也逐渐建立起自己的内容方法。

2016年国庆档，《湄公河行动》上映，并拿下11.8亿票房。2018年的《红海行动》收获36.5亿，2021年《长津湖》冲到57.7亿——博纳以两年一部的节奏稳稳占据国内市场重要档期的头部位置。

于冬把这种模式总结为「中国大片」，用年轻人接受的电影语言，用成熟的类型片手法（警匪、动作、战争等）去包装主旋律题材，讲述当代中国英雄的故事，让年轻观众在享受视听刺激的同时，完成情感共鸣。讲述当代中国英雄的故事。2016年至2021年间，这套方法论几乎无往不利，博纳成为「五大」中业绩波动最小的公司。

以华谊、万达、光线、博纳为代表的上一代制片公司，通过资金绑定核心创作人才，以出品方角色串联前期、中期、后期各环节。2010年到2019年期间，中国电影总票房翻了6倍，撑起这个市场的正是这批以项目制为底层逻辑的制片公司。它们不仅创造了辉煌的票房成绩，还在挖掘新人、搭建工业化体系和建立合拍片机制方面贡献明显，监制制度透过陈国富、王红卫、黄建新等人，以「教学式帮扶」完成对新导演的传承，构成了中国商业电影人才梯队最重要的培养机制。

开拓、缺陷与误判

2014年6月9日，华谊兄弟成立二十周年庆典在海口观澜湖举行，董事长王中军在现场宣布了「去电影化」战略：「去电影化，不是不拍电影，而是不能只拍电影，今天电影公社开街，是华谊实景娱乐第一步，我们要向迪士尼学习。」在当时的媒体报道里，华谊规划了海口、苏州、深圳坪山、上海四个实景娱乐项目，王中军称主题公园以品牌授权和提供策划创意服务为主，合作方负责操盘运营。

2016年5月，王健林在央视的采访中说，要让迪士尼中国的这一块财务十年到二十年之内盈不了利。万达的玩法比华谊更重资产，直接拿地建城，把主题乐园、购物中心、酒店、住宅捆绑在一起进行整体开发。

2017年7月10日，万达商业与融创中国签订转让协议，融创以总额631.7亿元接手万达集团13个万达文旅项目91%的股权及76个酒店项目。彼时的融创也愿意相信，电影不仅仅是电影，它可以变成实体的楼，变成落地之后还能继续收钱的门票。2019年8月，融创文化发布公告宣布战略控股梦之城，将对以阿狸为代表的系列IP进行多样化开发。

现在回头看，这一阶段电影公司对文旅地产的投入难言成功，且根基不稳，中国的消费市场还没到充分认同IP消费和情绪体验消费的阶段，电影公司受众持有的大量IP也很难被用以实景开发。但在电影市场高速扩张的那些年，票房大盘每年以超过30%的速度膨胀，热钱涌进，银幕数量以每年近万块的速度递增。上行的周期里，电影是一张安全牌，大家也觉得可以尝试更多事。

相比之下，在火热的市场氛围中，一批「腰部电影」出现给行业带来了更多确定性。《情圣》成本约4000万，票房6.58亿；《误杀》成本约1.5亿，票房13.33亿；《无名之辈》成本约3000万，票房7.94亿。这些影片的共同特点是成熟的类型框架、可控的制作成本、相对稳定的票房回报，它们填补了档期之间的空隙，让院线在不同时段都有内容来维持运转。

当时的市场需要更多内容来填充，银幕数还在涨，观影人次还在涨，观众对新片的渴求几乎没有上限，所以腰部电影站得住。赚钱的不只是头部玩家，类型明确、执行到位的中小体量项目同样能在市场上找到自己的位置。不追求爆款，追求可复制的成功率的腰部电影。

事实上，对「腰部电影」的重视，已经隐隐显露出行业对传统「项目制」不稳定性的隐忧。

项目制的本质是「赌」，一个项目从立项到上映通常需要两到三年，赌两三年后市场和观众的倾向与偏好，「制片厂」赌对了可以吃三到五年的利润，赌错了可能好几年都缓不过劲。

在市场高速增长时，问题尚且可以被潮水盖住，如果市场进入下行或结构性调整阶段，这套模式的内在缺陷就开始暴露。

博纳影业2025年财报显示，博纳影业2025年全年实现营业收入12.53亿元，同比下降14.28%；归母净利润亏损14.64亿元，上年同期亏损8.67亿元，亏损同比扩大68.93%。其中，销售费用同比激增168.6%，从2024年的约5838万元增至2025年的约1.57亿元；同时计提了4.55亿元的资产减值损失，主要系《蛟龙行动》等影片投资计提损失。

《蛟龙行动》在2025年的电影市场，没有再复制过去博纳在这一类型上的成功经验了，当两到三年的制作周期成为一个连续运转的代价，一旦某个环节的判断失误，整个公司的经营都容易陷入泥潭，这在很多具备可量化与稳定性特质的行业里，是难以想象的。

2019年之后，随着全球电影市场增速放缓、观众观影频次下降，腰部也变成了「软肋」。当大盘本身在萎缩，腰部电影的稳定性不足以撑起一家庞大的电影公司。更重要的是，「腰部电影」没有改变项目制的底层逻辑，它仍然是一个项目接一个项目地做，无法回避波动周期里市场的变化，只是让「输」的概率小了一些，没有从根本上消除赌局的本质。

旧模式回不去，老牌电影公司站到新的十字路口。

新的十年，新的出路

传统电影工业在调整航向的抉择时刻，AI的出现进一步加速了这一过程。

伴山文化创始人、资深制片人郑林在2月发表了一篇名为《未来1500天，影视行业的钱会被这1%的人赚走？》的文章，在传统影视行业引发巨大讨论，背后是从业者对AI颠覆原有影视生产模式的焦虑。4月，在新文章《叙事3.0：回到第一帧》中，他进一步讨论了AI时代的影视商业模式变革，他认为「当内容生产的成本曲线以超出预期的速度下坠，稀缺资源不再是内容本身，而是消费者的注意力和情感认同。」

传统影视公司正在加速转型。

IP是核心关键词。郑林在文中具体阐释了「项目制公司」和「角色制公司」的不同——在项目逻辑的框架下，一部电影的票房收入从公映首周就开始走下坡路。票房分账通常在几个月内完成，一轮版权销售过后，后续收入微乎其微。一家公司的资产价值随着时间推移而不断缩水，这与时间累积的方向正好相反；与之相对，迪士尼对漫威和星球大战的长线运营、米哈游持续深耕《原神》的角色体系。

根据《叁拾代》了解，今年以来，多家头部公司和平台在新的战略规划过程中，都将IP作为最核心的方向和目标。

光线从顶层设计开始，成立专注于动画电影全流程制作的核心团队，用「in-house」（内部）动画制作公司，将创意生产的核心环节掌握在手中；对彩条屋影业及相关动画业务的组织架构进行调整，来厘清动画IP的产权归属，提升产能和工业化水平。

另一方面，当AI即将带动线上内容的大爆发，更沉浸、可体验的线下被视为稀缺价值和突破口。

儒意提供内容制作和IP储备的能力，万达影城提供全国700多家直营影城的线下渠道，陈祉希提出「超级娱乐空间」战略思路相对清晰：影院的价值不再是卖电影票，而是为消费者提供线下消费场景。万达影城与《原神》联名活动的GMV超过6000万元，就是这套逻辑验证可行的注脚。如陈祉希在公开场合表述的，新的「万达电影」更像一家具备更广阔想象力的消费公司，而不是传统的制片公司。

传统电影产业中，制作方（上游）与放映方（下游）长期处于票房分账的制衡与博弈状态，但万达和儒意的融合，指向同一个用户时间的不同分配场景，「放映+消费」的闭环若能跑通，下游的消费数据也可以向上游反馈，引导创作，而上游的IP诞生，生命力也会在线下得到延伸。

2025年，阿里大文娱更名为虎鲸文娱集团，阿里影业更名为大麦娱乐，从「影业」到「娱乐」，也可以见得公司对自身定位的根本调整。李捷对外公开的表述是：「我们致力于创造更好的现场体验、互动体验、沉浸体验。」他将其定义为有别于线上碎片化娱乐的「现实娱乐」。大麦不单纯做票务，而是深度参与内容出品。呼兰《草台班子》脱口秀、《魔幻时刻》舞台剧、多部口碑不错的沉浸式戏剧，都在大麦的内容矩阵中聚集了一批忠实观众，从而产出了稳定的票房。