摘要：能明显感受到的是，他们正在用1948年的剧本，来应对2025年的问题。熟悉电影史的观众应该知道，好莱坞在上世纪四十年代末到五十年代，也遇到过很大的危机。其中包括反垄断的司法压力，也包括电视媒体崛起造成的观众流失，这些危机让电影产业手忙脚乱了十几年。

作者：Nose

美国电影产业和中国一样，也在陷入衰退。看看好莱坞在做什么，对我们或许会有一定的参考价值。

能明显感受到的是，他们正在用1948年的剧本，来应对2025年的问题。熟悉电影史的观众应该知道，好莱坞在上世纪四十年代末到五十年代，也遇到过很大的危机。其中包括反垄断的司法压力，也包括电视媒体崛起造成的观众流失，这些危机让电影产业手忙脚乱了十几年。

反观2025至2026年发生的一切，像派拉蒙与华纳合并、IMAX份额创纪录、环球影业提升窗口期、索尼收购Alamo Drafthouse院线、Lionsgate和Runway签订AI协议……所有这些事加起来，可以说是同一套逻辑的不同显现方式而已。

我们从中看到的，是一个典型的20世纪的工业结构，在21世纪的注意力经济中挣扎求存，企图保住自身的生存资格。上述的行业具体动向，大致可以归为三种路径：资本整合、体验差异化、成本重构三条路径。

再次回望历史，好莱坞每一次面对危机都找到了某种内生解法。但这一次，危机似乎来得更加本质、更加上游，也更加危险。美国有一个媒体人引用海明威的话评价道：好莱坞先是慢慢地破产，然后一下子就破产了。我们正进入这个“一下子”的阶段。

加速来得太快了，以“迅雷不及掩耳盗铃之势”。

从表面上看，危机最直观的体现是票房下滑。2025年北美票房约89亿美元，和2024年基本持平，比2019年低约22%。但更值得警惕的是，票房的结构严重变形了。前20部影片拿走了64%的票房，这一比例远高于2015年的52%，票房正急剧向头部影片倾斜。

过去好莱坞都鼓吹事件电影（event movie），但现在观众真的只看热点事件级的电影了，不看常规电影了。导演索德伯格曾表示，如果一部中等预算、明星主导的电影无法吸引25岁以上的人走进影院，这对电影本身来说非常糟糕。《一战再战》就是这样的电影，尽管有顶级明星助阵和奥斯卡光环加持，影片仍然难以实现保本。综艺行业把这种状态称为“杠铃经济”，杠铃的一端是票房2亿美元以上的IP大片，另一端是低于3000万美元的类型片，中间是空白。

面对这种结构性的坍塌，好莱坞的第一道防线是“观影体验差异化”。

2025年，IMAX全球票房达12.8亿美元，同比增长40%，超越了之前的最高纪录。换算一下，等于是凭借不到全球1%的银幕，贡献了3.8%的票房份额。再加上Dolby、AMC PRIME、Cinemark XD这些高端影厅格式，合计占到北美票房的16%以上。

这个逻辑实在太眼熟，上世纪五十年代，好莱坞正是用更大的银幕、更炸裂的视听效果与电视机对抗。这条护城河现在也成了创作护城河：诺兰的《奥德赛》成为史上首部全程用IMAX胶片摄影机拍摄的剧情长片；《沙丘3》《罪人》《一战再战》等作品都一样，将视听格式本身变成叙事工具。诺兰曾经打过一个比方，院线之于电影业，就像演唱会之于音乐业，没人会花钱去演唱会听你播MP3。这话被越来越多的导演奉为圭臬。

与上述“大电影”策略相配套的是窗口期的逆转。2026年3月，环球影业宣布2026年所有新片实行最低31天的院线独占期，2027年将延长至45天。迪士尼保持60天，索尼、派拉蒙、华纳均不低于45天。越来越长的窗口期，等于是承认了：若让观众觉得很快就能在家看到新上映的电影，这会杀死他们走出家门的意愿。

接下来整个行业会前所未有地重视一个核心问题：影院观看与家庭观看相比，体验究竟要好多少？如果不能让观众清晰地感知到二者的区别，那么一切策略——更大的银幕、更长的窗口期，都将失去意义。

第二条战线是资本层面的。

2026年2月27日，派拉蒙击退网飞，成功并购华纳兄弟。有意思的是埃里森家族动用的资金结构：埃里森和RedBird共计提供470亿美元的新股本，其中大约240亿来自海湾主权基金，包括沙特、卡塔尔、阿布扎比，这些资金以非表决性少数权益的形式注入。因为主权基金通常以十到二十年为投资周期，这样一来就把派拉蒙从华尔街季度财报的期限中解放出来了。换句话说，他们可以一直烧钱，烧到他们预期的规模门槛出现。这当然是受公开市场纪律约束的传统高管做不到的。

合并后的派拉蒙+和HBO Max将用户规模扩大到了2亿，虽仍低于网飞的3.25亿，但足以进入全球流媒体寡头的第四席。换句话说，有上桌的资格了。

更具威慑力的是IP库的深度，这里不再一一列举，反正就是各种大片、神剧系列，质量堪称业内第一。当前流媒体竞争的核心指标就是留存率，而IP库的深度，正是决定留存率的关键所在。而网飞只能靠规模化与之抗衡，每年内容投入达到180亿美元。

第三条战线是重新控制空间和渠道。

2024年6月，索尼影业收购了Alamo Drafthouse连锁影院，这就是我们熟悉的传统垂直垄断模式。有人或许会问，这不是《派拉蒙法案》禁止的吗？怎么又能操作了？严格来说，《派拉蒙法案》从二十世纪五十年代以来，曾严格执行过三十年，到八十年代开始松动。派拉蒙、华纳兄弟从里根时代开始，都收购过一些影院，只是通过联合所有权方案，规避法律限制。直到2020年，《派拉蒙法案》被正式宣布废除。

纽约南区法院的法官宣布这一决定时说，这个法案过时了，因为影院放映不再是电影发行的唯一途径，独立制片人现在有更多的方式寻找观众，不用再担心这种所谓的垂直垄断。

索尼的战略逻辑也很清晰。它是唯一没有订阅制流媒体的大厂，因此必须向下垂直整合到观影体验这一层，即把掌控观众的消费场所作为自己的最后一道护城河，否则岂不是一张牌都没有？

再说说前面提到的中间地带的消亡。中间地带影片的消亡，有三类影片成为幸存的例外，关键词分别是恐怖、事件、身份。这三类影片的共同属性在于：流媒体无法对它们进行结构性的复制。

Jason Blum的Blumhouse模式，生产了约200部影片，累计获得57亿美元的票房。但Blum的核心洞察力，并非局限于恐怖片这一类型，而在于精准把控了“风险不对称”。低成本恐怖片的票房分账全是利润，但是5000万中等成本的剧情片必须达到1.25亿票房才能实现保本。后者在今天几乎很难做到。除此之外，恐怖片还有一项不可复制的优势：共同尖叫带来了社交放大效应，这本身就可以作为项目的核心卖点。

事件电影同样是这个逻辑。比如Taylor Swift的那部“电影”，直接通过AMC分账绕开制片厂，以独特的体验把影院变成了事件本身

Angel Studios的《自由之声》，用的是一种特殊的众筹发行模式，成功的关键在于右翼的身份认同。当然“身份”有很多种，黑人、女性、同性恋主题的电影，都有类似的成功案例。

所以这三种看上去完全不同的电影，实质上解答了同一个问题：当流媒体已经能覆盖无穷的内容时，一张电影票的存在理由是什么？答案很明确：感官体验上家里环境达不到，时间上必须是现在，社交层面上必须在场参与，以上几条至少满足一条。

好莱坞的第四条战线是最矛盾的，即采纳并抵抗AI。

眼下，流媒体大战已将制作成本推至不可持续的高位，2023年，WGA（美国编剧工会）与SAG-AFTRA（美国演员工会）的合同虽限制了AI，但并没有彻底禁止。目前看来，第一波受到AI冲击的岗位还不会轮到演员和编剧，而是配音、分镜、视效合成、初级美术等岗位。恰好，这些岗位上的人又是最没有发声能力的，估计会被悄无声息地替换。2026年中期的劳资合同谈判，或许会成为AI议题在好莱坞一次真正的全民公投。

说来说去，这些做法究竟有没有用？单论这些做法本身，都有各自维度上的合理性。但这些做法都是防御性的，它解决不了青少年每天花一个半小时刷短视频的问题，也无法撼动MrBeast的观看时长远超任何网飞剧集的现实。

稍微乐观地看，以上种种策略或许能在未来保住一个更小、更集中，以院线体验为核心的电影产业，但过去那个伟大的好莱坞生态，也就是能同时容纳《阿凡达》《复仇者联盟》这样的超级大片，也能滋养斯科塞斯、科波拉、昆汀、科恩兄弟等作者导演，还能承载几十万中层工匠的生态——是否也能保住？

后面这个问题，以现有的工具和手段，恐怕还无法给出一个肯定的答案。

来源：影视背后的光