回忆湖北省电影总公司的浴火重生

摘要：2000年初的湖北省电影发行放映总公司被行业预言为“全国首批消亡的十家电影公司之一”——在武汉无一寸银幕，无分文票房，暖气稀薄的办公楼里弥漫着末路气息。然而七年后的2007年，其旗下银兴院线以6400万元票房冲至全国第十，加盟影院遍及五省，资产总额较改革前暴涨

作者：蒋昌忠

2000年初的湖北省电影发行放映总公司被行业预言为“全国首批消亡的十家电影公司之一”——在武汉无一寸银幕，无分文票房，暖气稀薄的办公楼里弥漫着末路气息。然而七年后的2007年，其旗下银兴院线以6400万元票房冲至全国第十，加盟影院遍及五省，资产总额较改革前暴涨12倍。这场从“零银幕”到“全国十强”的逆袭，正是国企改革大潮中一部激荡人心的生存史诗。

以上业绩的取得是省电影总公司前后两任领导人何国华和陈敦亮同志领导的一班人思路开阔，市场观念强，目标明确，并能紧紧团结广大干部职工苦干实干，艰苦奋斗换来的。

▲湖北省电影总公司总经理何国华接待来访的刘德华一行（1993年–2003年任职）

▲2004年11月4日，武汉华纳万达影城加盟湖北银兴院线，湖北省电影总公司总经理陈敦亮和华纳兄弟国际电影公司副总裁乔恩·格林二世签约（2003年–2014年任职）

说实话，那几年因为有举办中国第八届艺术节的重任压在头上，加上其他有些单位工作困难重重需要加强领导，我们的精力有限。更重要的是我们感到省电影总公司的领导能力强，想到如果我们有不当的干预反而会阻碍他们领导能力的发挥。对省电影总公司除了广泛征求群众意见，选好用好带头人和参加他们的一些重大问题的研究以外，就是让他们尽其所能。自由发挥。

是这样想的，也是这么做的，事后我在和陈敦亮发微信交流时，就谈到过这一点：

（一） 绝境求变，打破“零银幕”困局

（2000-2002）当垄断地位随计划经济瓦解，省电影总公司陷入双重夹击：对上需分担中影公司的国产片亏损，对下遭遇地县公司片租拖欠，更被新兴娱乐方式冲击得溃不成军。唯一的生路在于向放映端突围——抛弃“只发行不放映”的桎梏，以合资模式撕开市场。品牌化破冰：1999年与香港亚洲环艺合资创立武汉世贸环艺影城，5厅900座创下单座年收9000元的全国纪录。2002年携手中影运营湖北剧院影城，终结武汉“零银幕”历史。

▲ 武汉世贸环艺银兴电影城：位于武汉世贸广场

星火燎原，所有新建影院均冠名“银兴”。至2002年院线制改革启动时，已形成10家直属影院、23家签约影院的网络雏形，为跨省扩张埋下伏笔。

启示录：垄断崩塌后的国企，唯有将触角扎进市场土壤，才能从“行业管理者”蜕变为“市场搏击者”。品牌化与终端掌控是生存的第一块基石。

▲唐山银兴百老汇影院是湖北省电影发行放映总公司与香港百老汇戏院有限公司共同投资兴建

（二）从负债到盈利的质变（2003-2005）

2000年，一场静默的革命在银兴广告公司点燃：职工持股40%，风险共担、红利共享。这一试点如野火蔓延。

数据见证裂变：银兴广告从年亏18.3万元变为2005年盈利213万元，收入激增46倍；银兴院线改制后票房从2001年不足2000万元飙至2005年5000万元，跃居全国第九，利润暴增8倍。

资产重构奇迹：至2005年，总公司资产总额达6900万元（改革前12倍），年收入4058万元（3倍），利润310万元（5倍）。股份制彻底重塑了企业基因：职工从“被管理者”变为“企业主人”，经理层向股东而非上级负责；行政隶属关系被资本纽带取代，实体公司真正实现“四自”运营。

启示录：产权改革不是“卖资产”，而是“造主体”。让职工与企业血脉相连，方能激活沉睡的创造力。

▲江汉银兴影城是荆州市电影公司与湖北省电影总公司共同投资兴建

（三）三位一体，编织全国放映巨网（2006-2007）

2007年的战略地图上，银兴的疆域已东抵上海、西达青海、南至昆明、北通唐山。这一扩张依托于精准的“三位一体”战略；大城市多厅影院；上海、长沙、西宁等15个星级影城项目同步推进；昆明新西南影城等现代化标杆拔地而起；省内二级市场荆州凯乐、十堰五堰等影院填补中等城市空白，形成“省会—地市”联动网络；农村数字放映咸宁、黄冈、荆州等地项目以数字化叩开田野市场，抢占农村转型先机。至2007年末，银兴院线已拥有60家加盟影院、115块银幕，覆盖五省，年票房攀升至6400万元。

启示录：市场扩张如同搭梯登高，梯度布局核心城市、深耕地市、前瞻农村，构建起疏密有致的全国网络。精准落子胜过盲目铺摊，让区域龙头成长为全国性企业。

▲昆明环银国际电影城由湖北省电影发行放映总公司和中侨国际影业投资有限公司联合组建

（四）超越银幕，构建产业生态圈

电影主业是心脏，多元产业是血脉。银兴以影院为轴心，撬动全产业链价值，空间价值再造。影院物业租赁与广告业务成为现金流“稳压器”，2007年相关产业利润贡献超30%，文化衍生裂变，网吧管理、文艺演出、音像连锁等延伸领域，形成“观影+”消费生态，资本活水引入。招商引资办公室运作资金1亿元，2005年引进香港百老汇3000万建武昌亚贸兴汇影城，开创“外资+本土”合资样板。

▲湖北鑫乐银兴影城：位于武汉毗邻滨江公园粤汉码头的 “外滩”

（五）人才铸魂，从“等靠要”到“闯创干”

“以业绩论英雄”的标语悬挂在总公司的走廊，宣告旧体制的终结。

用人机制革命：7年提拔14名“75后”青年骨干担任中层，占比60%。内培与外引结合：25名内部干部与16名社会人才共筑团队。

分配机制激活：各影城“独立核算、分灶吃饭“，经理薪酬与票房直接挂钩，彻底打破“大锅饭”。

能力再造工程：武汉大学专家驻场讲授营销策略，职工从“等片源”变为“拓市场”的尖兵。

▲武汉亚贸兴汇影城，由湖北省电影总公司与香港百老汇戏院（中国）有限公司合资新建，位于武昌亚贸广场购物中心六楼

▲武汉巨幕影城（光谷资本大厦店），位于武汉市洪山区民院路 1 号光谷资本大厦 4 层

（六）数据见证

七年重生之路，湖北省电影发行放映总公司核心指标蜕变（2000-2007）表：

指标：改革初期（约2000年）/ 2005年 /2007年/ 增长倍数

资产总额： 575万元/ 6900万元/ 7361万元/ 12倍

年营业收入： 1353万元/ 4058万元/ 5608万元 /4倍

利润： 62万元 /310万元 /458万元/ 7倍

院线票房：不足2000万元/ 5000万元（第9位）/ 6400万元（第10位）/ 3.2倍

加盟影院/银幕：未成体系/ 60家/115块跨5省运营/ 从零到全国十强

▲湖北万影汇影城为湖北长江电影集团有限责任公司和上海万甸文化创意发展有限公司在武汉市商业中心打造又一座高端、现代、绿色的超人气网红影城

▲海口银兴国际影城（高兴里LED店）坐落于海口市琼山区府城高兴里商业广场内

（七）“湖北模式”的基因密码

这段峥嵘岁月凝练出四条生存法则：产权革命是心脏起搏器；职工持股让“企业生死”化为“个人得失”；股份制重塑了责任边界；垂直整合是生命线。从发行商转型“发行+放映+衍生”全链条运营商，掌控终端才能掌控命运。战略锚定是航标，“三位一体”战略避免盲目扩张，梯度开发大城市、地市、农村，织就无死角市场网络。人才反哺是永动机，青年骨干扛大旗，业绩薪酬强绑定，让企业从“输血求生”转为“造血奔跑”。2007年末，随州银兴影城的霓虹照亮鄂北夜空，此刻的湖北省电影发行放映总公司已不再是那个蜷缩于武汉一隅的濒死企业，而是一艘载着银兴电影集团蓝图，谋划上市，构建跨省价值链的旗舰。